Vamos de recomendación en recomendación, pero las empresas no las cumplen. Hemos perdido ocho años 

Los fondos de inversión comienzan a exigirlo. Mujeres consejeras, ocho años perdidos
  • Un informe de Fedea señala que solo han mejorado los países con cuotas
  • El 44% de las consejeras tienen un máster y el 37% un doctorado
ALFONSO SIMÓN21-02-2015 11:220

Vamos de recomendación en recomendación, pero las empresas no las cumplen. Hemos perdido ocho años y los vamos a seguir perdiendo”. Son palabras del Krista Walochik, socia de la firma española de cazatalentos Talengo. Esta experta se refiere al tiempo que ha transcurrido sin resultados en la incorporación de las mujeres al gobierno corporativo de las grandes empresas. En 2007, el Gobierno de José Luis Rodríguez Zapatero impulsó La Ley de Igualdad, donde se recomendaba a las sociedades con más de 250 empleados contar con un 40% de consejeras y fijaba 2015 como la fecha para lograrlo. Pero la meta está todavía lejos de alcanzarse.Actualmente hay un 16,1% de mujeres en los consejos de las cotizadas en el Ibex 35. Hace ocho años, cuando se aprobó la citada ley, el dato era del 5,9%, por lo que el ritmo de crecimiento ha sido apenas de un muy moderado 1% anual, según los datos de un informe presentado la pasada semana porFedea (Fundación de Estudios de Economía Aplicada).Anteriormente a esta norma, se aprobó en 2006 el llamado Código Conthe, que ya establecía una recomendación para las cotizadas, que incluía la obligación para las empresas de explicar en el informe corporativo porqué no tenían más mujeres en los consejos.La CNMV presentará esta semana su nuevo Código de Buen Gobierno para las grandes cotizadas, en el que se establece una fórmula optativa para llegar al 30% de consejeras en 2020. De nuevo se exige que si no cumplen, deberán argumentar los motivos al mercado. “La realidad es que las empresas explican poco las razones por las que no alcanzan estos objetivos”, asegura Carlos Alemany, socio director del headhunter Alemany & Partners.“Hay muchas mujeres muy preparadas”Leopoldo Fernández Pujals, presidente de Jazztel. / Pablo MongeEl estudio presentado por Fedea, destaca aJazztel como la empresa que primero llegó al 40% de mujeres en el consejo de administración. Un porcentaje que se redujo al 37,5% a finales del pasado año tras la renuncia de Elena Gil por el escándalo de las tarjetas black de Caja Madrid.Leopoldo Fernández Pujals, presidente de la compañía, explica que decidieron hacer una reestructuración del órgano de gobierno para los nuevos puestos de independientes. “Nos planteamos incluir una mujer inicialmente. Después pensamos que una no sería suficiente y decidimos que fueran dos para cumplir con las recomendaciones de buen gobierno”. Para conseguirlo, buscaron un headhunter especializado en directivas.“Pintamos sobre el papel lo que debía de ser, lo que considerábamos que iba a aportar un gran valor a la compañía, dibujamos las cajas sin nombres y después buscamos a las personas mejor preparadas para acometer esas funciones”, apunta. “Pedimos específicamente cuatro perfiles, con estudios académicos y experiencia en teleco, sistemas informáticos, finanzas y ventas y marketing. Y nos presentaron cuatro grandes profesionales. Ante el buen perfil y entusiasmo de las candidatas, se incorporaron las cuatro al nuevo consejo. Quiero recalcar que ninguno de los consejeros conocíamos a ninguna de ellas”, relata. Señala que no fue especialmente difícil encontrar a las aspirantes adecuadas: “hay muchas mujeres y muy preparadas para ocupar puestos en los consejos”.Además, de la dimisionaria Gil, las otras tres son María Luisa Jordá, anterior directora general económico-financiero de Deoleo; María Antonia Otero, que ejerció como subdirectora general de innovación en Telefónica; y Mireia Pérez, responsable de tecnologías de la información en el grupo Santander.“En Jazztel no tenemos barreras internas y las inercias son un vicio que no acepto a la gente que trabaja en esta empresa. Fue muy bien aceptado y nos sentimos muy orgullosos de tener un consejo profesionalizado y con diversidad de género”, asegura. “Yo personalmente no tengo barreras ya que mi madre estudio arquitectura, se graduó siendo la primera mujer en la Universidad de Pensilvania, y además, fue la primera catedrática en una facultad de arquitectura en Cuba”.“Otra vez se trata de una recomendación. Es un pena. Es un balón lanzado hacia adelante, en el que perderemos otros cinco años y encima ahora se rebaja el objetivo hasta el 30%. Así no vamos a conseguir nunca la paridad. Estamos condenando al país a otros cinco años de baja competitividad, porque las empresas más diversas tienen mejores resultados en sostenibilidad y en retornos”, lamenta Walochik. Y añade: “Yo soy americana y creo más que nadie en la libre albedrío de las empresas, pero ya toca legislar con algún tipo de obligación temporal. Hemos visto cómo en Francia el reto se ha logrado rápidamente cuando se ha impuesto en el CAC 40”.El informe de Fedea resalta que los países que han conseguido importantes avances (como Francia y Holanda), lo han logrado gracias a cuotas. España se sitúa todavía por debajo de la media europea. Solo Jazztel y Red Eléctrica Española superaron en 2014 las recomendaciones de la ley. Por el lado contrario, Gas Natural Fenosa, Técnicas Reunidas y Sacyr no contaron con mujeres en sus consejos.En total, hay 80 féminas entre los 529 miembros de los consejos de las sociedades del Ibex 35, según Fedea. Dos han alcanzado el nivel de presidencia, Ana Patricia Botín en el grupo Santander (ejecutiva) y Ana María Llopis en Supermercados Día (no ejecutiva). Y tan solo una, María Dolores Dancausa, ejerce como consejera delegada en Bankinter.Para Alemany, lo que falla es el sistema de selección: “Por lo menos debía ser obligatorio que cada vez que haya una nueva vacante, la comisión de nombramientos tenga que valorar una terna de candidatos donde hubiese siempre como mínimo una mujer. Y si no la eligen, que se explique los motivos”. No cree que ni Zapatero, ni Conthe ni el nuevo código de la CNMV hayan puesto las bases para acabar con el problema. “Son los fondos estadounidenses, que están siendo muy belicosos, los que piden explicaciones de las causas por las que no se avanza. Quieren empresas socialmente responsables y van a exigirlo. Si no cumplen, no entrarán. Esta reclamación ya está en la agenda de los consejos”, avanza.¿Hay mujeres preparadas?La responsable de Talengo apunta a que existen, de sobra, mujeres preparadas para alcanzar estas posiciones. Para ella, no se consigue porque no ha habido una motivación para las compañías, hay muy poca rotación y los propios procesos de selección raramente hacen una búsqueda externa, independiente y amplia. “Se lo cocinan y se lo guisan en casa. Suelen buscar a alguien similar a ellos, en otros consejos del Ibex y que hayan sido anteriormente directores generales o consejeros delegados. Por tanto, es muy difícil que una mujer o un extranjero rompa esa inercia”, apunta. “Buscan entre sus propias redes de contacto, porque quieren a alguien de confianza. Es endogámico y siempre se regresa a las mismas caras”, confirma el fundador de Alemany & Partners.En el estudio de Fedea, se muestra que las consejeras que han alcanzado ese escalón están mejor preparadas que sus pares masculinos. El 44,4% de ellas ha cursado un máster y el 37% un doctorado. Entre los hombres, lo que más abunda, el 58,3%, son licenciaturas. Aunque eso no se traslada a las remuneración. Si los consejeros ejecutivos cobran 1,9 millones de euros al año de media, a sus colegas femeninas les pagan 1,46 millones. Ocurre de forma similar en el caso de los independientes: 197.000 euros frente a los 148.000. Además, ellas son más jóvenes: 55 años ante 63.“Hay suficientes mujeres preparadas. Yo lo veo en cada promoción del Instituto de Consejeros-Administradores, en el que muchos directivos se forman para esta labor, y donde las mujeres son tan numerosas como los hombres”, explica Alemany. “Pero no llegan porque el sistema de selección no es profesional. Yo recomiendo que busquen firmas independientes”, añade.Por su parte, Walochik señala el ejemplo de Día como modelo de buenas prácticas, por incluir perfiles internacionales y conseguir consejos donde hay diversidad de género y de culturas, donde las reuniones se hacen en inglés. Sugiere que una buena cantera de candidatas se encuentra en los perfiles más sénior (incluso prejubiladas), como directoras generales, socias de firmas de auditoría, directoras de recursos humanos, abogadas, notarias, expertas en empresas digitales o entre consejeras de fuera de España, sobe todo de Europa y América Latina. Sin embargo, hasta ahora las elegidas provienen fundamentalmente del ámbito político y del mundo universitario.

Competencias emergentes



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Cuando Mark Zuckerberg apretó el botón en la salida a Bolsa de Facebook, Javier estaba a su lado como miembro de su reducido equipo de confianza; 1.200 banqueros de Citi en Europa, África y Oriente Próximo reportan a Manuel en su despacho londinense; Nacho dirige el negocio de Olympus en América y bajo su mando tiene a 5.000 trabajadores; Belén es la máxima ejecutiva de la división biofarmacéutica del gigante alemán Merck; Juvencio es la persona elegida por Ikea para crecer en India; Bernardo se ha hecho con un nombre en Silicon Valley y lleva las riendas de Flickr; mientras que Juan Ramón dirige Zoetis, la mayor compañía del mundo de salud animal. Los apellidos de estos ejecutivos no son tan conocidos para el gran público como los de Alierta, Botín, Isla o Brufau, pero se trata de profesionales de éxito con puestos de altísima responsabilidad en multinacionales extranjeras. Son solo la punta del iceberg de una tendencia que se ha acelerado en los últimos años: la exportación española de talento directivo.

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Algunos lo tildan de oportunismo político, demagogia; otros creen que se trata de justicia social, sentido común. El Gobierno, más concretamente el Ministerio de Hacienda, trabaja en una normativa para poner límite a las indemnizaciones que cobran los directivos cuando abandonan su compañía. Se trata de una cuestión espinosa pues afecta a una relación contractual privada entre una sociedad y un trabajador. Aunque la hoja de ruta está aún en sus fases iniciales ya se conocen pistas de por dónde van las intenciones del Ejecutivo. La idea sería establecer un gravamen impositivo considerable (en torno a un 70%) para aquellos blindajes que excedan un número de mensualidades (se habla de un semestre). Además, se quiere dar más poder a las juntas de accionistas para que sean ellas las que aprueben o ratifiquen de forma directa los blindajes, una cuestión decidida hasta ahora en petít comité por los consejos de administración. En el Ministerio de Economía son sensibles a las remuneraciones de los altos directivos, ya que entienden que en una situación de crisis todos deben hacer sacrificios. “En principio, no me parece mala idea establecer límites a las indemnizaciones porque, de alguna medida, estamos viendo que con la reforma laboral se está abaratando el coste de despido en todas las organizaciones”, señala Rafael Barrilero, socio de Mercer, consultora especializada en temas de recursos humanos. “Estas cláusulas son decisión de la empresa. El consejo de administración suele ofrecérselas a aquellos profesionales que considera importantes para la compañía. El problema es que las indemnizaciones pueden volverse en su contra si el directivo no consigue los objetivos previstos. Algunas empresas han evaluado los riesgos y prefieren ofrecer bonus de contratación y así no dejan el problema a futuro”, añade Barrilero. El uso de cláusulas antidespido no es exclusivo del mercado español. De hecho, son más conocidas por su denominación en inglés: golden parachutes (paracaídas dorados). La idea de poner coto a los contratos acorazados nace en un contexto donde el Gobierno del Partido Popular ha puesto límite a las indemnizaciones de los directivos de las empresas públicas y de aquellas entidades financieras que hayan recibido ayudas públicas. La iniciativa también se produce, es necesario recordarlo, tras aprobarse una reforma laboral que permite a las empresas despedir a los trabajadores con una indemnización de 20 días y un máximo de 12 mensualidades si concurren causas económicas. La crisis ha tenido como efecto que el número de ejecutivos con golden parachutes haya aumentado en los últimos años. A 31 de diciembre pasado (últimos datos disponibles) había 424 directivos con cláusulas de indemnización en sus contratos en las más de 100 empresas cotizadas en el Índice General de la Bolsa de Madrid, según los registros de sus informes anuales de gobierno corporativo, un 14% más que en 2007. En muchos casos, especialmente entre las compañías de mayor tamaño, el porcentaje de consejeros ejecutivos y miembros de la alta dirección blindados equivale al 100% de los integrantes de la planta noble. Los contratos acorazados no son del gusto de los inversores. DSW es la mayor asociación de accionistas de Alemania y miembro fundador de Euroinvestor, la organización paneuropea de accionistas. Jella Benner-Heinacher es la presidenta de ambas instituciones y deja muy clara su postura respecto de los blindajes: “Los golden parachutes están en contra de los intereses de los accionistas y de las reglas de buen gobierno corporativo. Como representantes de los accionistas en las juntas recomendamos restringir cualquier blindaje”. Antes de imponer un límite por ley, DWS es partidario de dar a los consejos el poder de vetarlos. “Nos oponemos a cualquier pago excesivo que agrande todavía más la brecha que se está abriendo entre el salario de los directivos y el de sus empleados. De lo contrario, se estará poniendo en peligro lo que denominamos la paz social de la democracia”, advierte Benner-Heinacher. La explicación de los contratos acorazados de los altos ejecutivos tiene su origen en el Estatuto de los Trabajadores, que considera que la relación laboral entre un directivo y su empresa tiene “carácter especial” y por eso sus características se desarrollan en un real decreto del año 1985. En este texto legal se establece que, si no hay un pacto previo entre la compañía y el directivo, este podrá ser despedido con una indemnización equivalente a siete días de salario en metálico por año de servicio con un límite de seis mensualidades. Además, se fija que el empresario puede exigir al directivo que durante un determinado periodo de tiempo no fiche por otra compañía que sea competencia directa. Otra peculiaridad es que a diferencia de la relación laboral ordinaria las indemnizaciones que reciba el alto directivo son consideradas como salario y son objeto de tributación. Teniendo en cuenta estas condiciones, lo normal es que los directivos negocien indemnizaciones mayores antes de fichar por una empresa. El problema es que en algunos casos el importe de esos blindajes puede rayar lo abusivo, sobre todo en un momento en el que la cola de las personas que buscan empleo en España se aproxima a los seis millones. “Poner límites a los blindajes es un tema espinoso. Si no se hace con inteligencia será una medida populista. Es cierto que en España ha habido directivos que se han hecho ricos a base salir de una empresa y entrar en otra cobrando las correspondientes indemnizaciones”, argumenta Carlos Alemany, fundador de la empresa de búsqueda de directivos Alemany & Partners. “Sin embargo, pueden acabar pagando justos por pecadores. Hay directivos que no han cobrado un blindaje en toda su carrera y, si les ficha otra empresa, es lógico que negocien para garantizar los derechos adquiridos durante su vida laboral por si les echan a los pocos meses. Habría que modular la medida”, añade Alemany. Una de las primeras polémicas en torno a los despidos millonarios surgió cuando Ángel Corcóstegui y José María Amusátegui recibieron 110 millones de euros y 43 millones, respectivamente, por abandonar el entonces Banco Santander Central Hispano. Otra salida dorada fue la de Manuel Pizarro de Endesa. El ex número dos del PP por Madrid cobró en torno a 14 millones. Más cercanos en el tiempo están los paracaídas dorados que desplegaron Gabriele Burgio en NH Hoteles (6,5 millones), Juan Carlos Torres en Duro Felguera (3,65 millones) o Manuel Vargas en Vocento (3,12 millones). Aunque no sea un blindaje, las aportaciones a los planes de pensiones de muchos directivos también les garantizan una salida más que cómoda. El actual presidente de Bankia, José Ignacio Goirigolzarri, cobró 68 millones hace tres años al dejar el BBVA. Una de las consultoras que asesora a más empresas cotizadas en materias de retribución es Towers Watson. Manuel Montecelos, director de consultoría Estratégica de Recursos Humanos de esta firma, se muestra en contra de la intención del Gobierno de limitar los blindajes. “¿Por qué se hace? Si es con afán recaudatorio no parece que se vaya a lograr mucho dinero. Si se suben los impuestos para bajar las cláusulas no estoy seguro de que se vaya a conseguir. ¿Quién impide a una sociedad aumentar las cantidades del sueldo fijo de sus directivos cuando salga la nueva ley? Entre los directivos unos se merecerán más que otros la indemnización, pero no se puede generalizar y decir que las empresas españolas pagan un dineral en indemnizaciones”, argumenta. Tras el estallido de la crisis financiera la Comisión Europea hizo pública una recomendación en abril de 2009 sobre los sistemas de remuneración de los consejeros. La Comisión consideraba necesario garantizar que los pagos por rescisión del contrato “no representen una recompensa del fracaso” y sugería que su cuantía no debería superar la cantidad equivalente a dos anualidades de sueldo fijo. Como consecuencia de esta propuesta, la CNMV promovió en diciembre de 2009 una serie de cambios en el Código Unificado de Buen Gobierno para adaptar el texto a las nuevas recomendaciones de Bruselas. La iniciativa, sin embargo, está parada desde entonces, “a la espera de que haya una orden ministerial que active la actualización del Código”, explican fuentes del supervisor bursátil. Estas propuestas, sin embargo, sitúan la responsabilidad sobre el futuro de los blindajes en el ámbito de la autorregulación. En el caso del Código de Buen Gobierno español basta con explicar por qué no se cumplen sus recomendaciones para cumplirlas. Y cuando las empresas no tienen presión legislativa no suelen reaccionar muy rápido a las recomendaciones. De hecho, desde que Bruselas sugirió limitar las indemnizaciones a dos años, algunas han aplicado esos cambios, pero otras muchas no. ACS, por ejemplo, tiene nueve miembros de su alta dirección, incluidos tres consejeros ejecutivos, que gozan de blindajes “de hasta cinco años de sus retribuciones”. En el caso de Iberdrola, su presidente y consejero delegado, Ignacio Sánchez-Galán, tiene derecho a cobrar cinco anualidades en caso de despido. Otro ejecutivo que supera las dos anualidades sugeridas por la Comisión es Antonio Brufau. El presidente de Repsol tiene derecho a cobrar tres años de su sueldo más otra anualidad por un pacto de no competencia. “Modificar un contrato privado es de dudosa legalidad. Por eso la vía elegida parece ser que será la fiscal. Si el enfoque es impositivo puede que no se arregle nada o que las cosas vayan a peor para las empresas. Las indemnizaciones podrían empezar a negociarse en neto, como los sueldos de los futbolistas, lo que incrementaría los costes para los accionistas. Además, en función de cómo se redacte la ley y cómo se defina lo que se considera por alto directivo la confusión puede ser enorme. Los blindajes se dan en todas las jurisdicciones. Al ser una cuestión generalizada en el mercado, las empresas tienen que aceptarlos si quieren contar con los mejores”, sostiene el socio de uno de los despachos de abogados mercantiles más importantes. ¿Cómo justifican las empresas los blindajes? Las explicaciones que dan las compañías pueden incluirse en dos categorías: 1. Porque lo hace el resto; 2. Porque así atraigo y retengo a los mejores profesionales. La primera respuesta, por ejemplo, la dan en Red Eléctrica: “Las cláusulas se ajustan a la práctica habitual del mercado”, declara en su informe de retribuciones. El argumento de captar talento es de Iberdrola: “El objetivo es conseguir un grado de fidelidad eficaz y suficiente de los ejecutivos de primer nivel necesarios para la gestión de la sociedad y, de este modo, evitar la pérdida de experiencia y conocimientos que podrían poner en peligro la consecución de objetivos estratégicos”. A pesar de que los blindajes están muy extendidos entre las cotizadas españolas, todavía hay 36 sociedades cuyos ejecutivos no tienen contratos acorazados. ¿Que lo hagan los rivales no les incomoda? ¿No quieren también ellos contar con los mejores profesionales? En el tema de los blindajes de la alta dirección el límite entre la legalidad y la ética es una línea roja muy delgada. Quizás haya que recurrir a los clásicos para buscar la frontera. George Bernard Shaw escribió una gran frase a este respecto: “El dinero no es nada. Pero mucho dinero... ¡Eso ya es otra cosa!”.

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