El Director de Marketing es un puesto clave en el comité de dirección de una compañía y tendrá cada vez más peso siempre que reúna las siguientes características personales, ya que las de experiencia e idiomas son más obvias:

Ha de saber gestionar equipos de profesionales exigentes creando espacios donde se libere y encauce la creatividad. Ha de ser un ejemplo a seguir para los más jóvenes del equipo
Orientación a resultados siendo ágil en pasar de las musas al teatro
Tener una perspectiva amplia de la organización considerando cómo afectan sus decisiones a los demás equipos funcionales , a los que verá cómo compañeros y no adversarios, y a la cuenta de resultados
Muy pegado al terreno y al canal, sin encerrarse en su torre de marfil: debe visitar algunos clientes claves, y entender y preocuparse de las necesidades de trade y comercial
Empatía e interés genuino por lo que piensan los grupos de interés y especialmente clientes y consumidores
Capacidad estratégica y pensamiento conceptual desarrollado: debe relacionar factores y conceptos aparentemente inconexos, entendiendo las relaciones entre los mismos y cómo afectan a las decisiones de consumidores y compañeros del comité de dirección
Una excelente capacidad de comunicación, adaptando su discurso a las distintas audiencias. Ha de transmitir con entusiasmo el Plan de Marketing hacia arriba y hacia abajo, consiguiendo que la empresa lo haga suyo
Humildad y ausencia de arrogancia para aprender de los errores
Interés en explorar los datos e inputs procedentes del mercado, de la investigación cuantitativa y cualitativa, y de las conversaciones en la red para encontrar pautas de consumo y definir perfiles de grupos de clientes. Entender “The Cluetrain Manifesto”
Honradez y transparencia en la comunicación y en su conducta
Idealmente ha de sentirse identificado con los productos y/o servicios de la compañía, y si no al menos de sus beneficios para los clientes
Capacidad para gestionar las marcas, que junto a los equipos y clientes son el mayor activo de las compañías con fuerte cultura de marketing

En definitiva, el CMO es un profesional que sabe combinar arte y ciencia: el arte adquirido fundamentalmente con la experiencia, ese “sexto sentido”que sigue siendo necesario, y la ciencia procedente de los datos, informaciones y conversaciones, sabiendo eliminar el ruido y quedándose con la esencia de los mismos. De esa combinación salen decisiones más fundadas y adecuadas al mercado y resto de grupos de interés.
La situación de Europa, España y la mayoría de sus empresas necesitan de un nuevo liderazgo

Vengo defendiendo el liderazgo tranquilo desde hace años. Pero la situación de Europa, España y la mayoría de sus empresas necesitan de un nuevo liderazgo. Mi admirado Santiago Alvarez de Mon, seguro que piensa que con liderazgo ya es suficiente. Quizás tenga razón, y al igual que cuando un directivo se presenta como Director General de algo, quiere decir que no es el Director General, el liderazgo con adjetivos sea un liderazgo incompleto.

La coyuntura por la que atraviesan casi todas las empresas españolas necesita de algunos de los atributos del líder tranquilo y de otros que en España no son frecuentes entre la clase dirigente:
· Retar al statu quo y cuestionar los paradigmas del pasado
· Entonar el mea culpa por los errores y desmanes en los que se haya caído. Sí,y también aquellos que aun siendo virtuosos no denunciaron lo que estaba pasando
· Hablar muy claro, casi de manera descarnada, explicando la situación de las organizaciones y su solución, que exigirá apretarse el cinturón hasta límites insospechados
· Dar ejemplo de austeridad y controlar los gastos propios y ajenos, exigiendo lo mismo a los dirigentes políticos y sindicales, proveedores y accionistas
· Recuperar la credibilidad perdida, con un foco especial en los inversores extranjeros y personas de la organización
· Crear la Dirección de Personas. El Capital Humano y los Recursos Humanos, han de renombrarse para que nada siga igual. Tratar a los empleados y ciudadanos como personas y no como recursos y meros contribuyentes
· Crear Códigos de Buen Gobierno y exigir responsabilidades para que nunca más paguen justos por pecadores· Mantener independencia de criterio y exigir a los reguladores que cumplan su misión. Nunca sumisión ante ellos
· Acabar con la falta de transparencia y los conflictos de intereses
· Implantar una sociedad de mérito, en demérito de los sí señores y aduladores.

Por ello, el estilo de Mourinho, que en las formas falla, es más adecuado en situaciones críticas, como revulsivo, que el liderazgo tranquilo. Es el de Mou un estilo de liderazgo muy criticado pero efectivo. A mí como madridista me molesta su puesta en escena y más aún la falta de respeto a profesionales como Vilanova. Creo que desprestigia al Real Madrid. Pero si controlase ese aspecto y tuviese la humildad de reconocer errores y pedir perdón de corazón, estaríamos ante la pasta de liderazgo que necesitaremos durante los próximos años.
Recuerdo que tras ganar España la copa mundial de fútbol, una periodista me pidió que definiera el liderazgo de Vicente del Bosque. La respuesta fue que ejercía un liderazgo tranquilo muy necesario para tener éxito en proyectos bien encarrilados. Cuando me preguntó quien sería su par en el mundo empresarial mi respuesta inmediata fue la de Pablo Isla, entonces consejero delegado de Inditex.

Pero esta denominación es útil no sólo para definir un estilo directivo de éxito, basado en la auténtica y genuina humildad y la capacidad de escuchar a los demás a la hora de tomar decisiones. Este estilo es aplicable a personas y organizaciones, y cuando éstas son dirigidas por profesionales que muestran esa difícil característica, los resultados empresariales son espectaculares. Esta sincronía crea un efecto estereofónico y multiplicador en toda la organización hasta impregnarla.

Zara, enseña más conocida del grupo Inditex, escucha a sus clientes y empleados hasta el punto de ser capaces de en tan sólo dos semanas responder a las necesidades detectadas en los puntos de venta. Da “empowerment” a los encargados de tienda que pueden decidir los modelos, colores y tallas que más se ajustan a su perfil de clientela. Este modelo se basa desde el inicio en el poder de los clientes frente a los de las fábricas, en las que sesudos planificadores de la central determinan la cantidad de unidades que se fabricarán para ser vendidas. Hasta el punto que ha democratizado la moda.

Esta empresa fue fundada por un hombre tranquilo, que tuvo visión, tenacidad, coraje para crear una empresa textil en aquella época, humildad, inteligencia para rodearse de un gran equipo de profesionales, accesibilidad y proximidad. Sabedor que nadie es imprescindible (el éxito nubla la visión de poderosos, nobles y plebeyos), supo diseñar su propio plan de sucesión, asignatura pendiente en casi todas las empresas del mundo. Corporaciones que ni hacen planes efectivos de sucesión del CEO, ni mucho menos son capaces de ceder el puesto de presidente ejecutivo a la siguiente generación, salvo cuando la crisis obliga. De la profesionalidad de su consejo, al que tanto respeto tengo, ya ni hablo. Un consejo dominado por los independientes, adelantado a su tiempo en buen gobierno corporativo.

Ahora, Pablo Isla se ha convertido en el presidente. Sucedió a José María Castellano, más respetado fuera de España que en su tierra y artífice también del éxito de ZARA, como consejero delegado. Parecía labor difícil la alternancia, pero su perfil de líder tranquilo hizo posible la sincronía que tantos réditos empresariales da. Igual que Del Bosque hizo con Luis Aragonés, introdujo un nuevo estilo, pero no cambió todo para luego dejarlo igual. Ni el seleccionador convocó a su querido Raúl, ni Pablo Isla introdujo grandes cambios en los primeros meses.

La acción y los resultados del Grupo Inditex parecen que no se ven afectados por la omnipresente crisis. Hace una semana superaba este grupo en cotización bursátil al Grupo Santander.

¿Sabrán los presidentes y consejeros de las empresas sacar las consecuencias de este estilo? Los más humildes sí. Los soberbios echarán la culpa de su cojera al empedrado.

Por cierto, los anteriores líderes políticos carecían de esta clase de liderazgo tranquilo que hubiese funcionado al estar nuestro país con retos por delante, pero encauzado. Y ahora que la situación por la que atraviesa España precisa de un liderazgo provocador como el de Mourinho, creo que nos encontramos con un Rajoy, que ni es tranquilo ni provocador. Del liderazgo provocador nos ocuparemos el mes que viene. Antes, del tan de moda momento del adiós.

Carlos R. Alemany
Abril 2012
Como en el juego de las siete y media, elegir el momento de abandonar una compañía, un puesto o un cargo es sumamente difícil.

Define Muñoz Seca, por boca de Don Mendo el juego de las siete y media como:


"un juego vil
que no hay que jugarlo a ciegas,
pues juegas cien veces, mil,
y de las mil, ves febril
que o te pasas o no llegas.
Y el no llegar da dolor
pues indica que mal tasas
y eres del otro deudor.
Mas ¡ay de ti si te pasas!
¡Si te pasas es peor!" 

Es importante dirigir una organización el tiempo necesario para que un directivo deje huella, pero no tanto como para convertirse en un problema. Nunca me han gustado aquellos candidatos que no han dejado huella por donde pasaron. Parece que ni ensucian, ni manchan. Prefiero aquellos que han provocado cambios en la organización de una manera tenaz y cuidadosa. Sin estruendos. Estos son los que modifican hábitos y conductas duraderas.

Si se quiere evitar el que se crea que es por miedo al fracaso,  lo ideal es dejar el puesto cuando los resultados si no están en lo más alto, al menos son buenos, para asegurar una más fácil sucesión. Recuerdo una vez más, que uno de los principales objetivos de directivos y Consejos es asegurar la sucesión de los puestos claves, mediante la adecuada planificación y elección del momento más adecuado.

Pero la realidad nos demuestra que pocas veces se planifica la hora del adiós. Requiere de altura de miras, coraje, capacidad de comprender el entorno, independencia de criterio, y determinación por iniciar una nueva etapa. Los dirigentes muchas veces esperan tanto, que pasan de ser la solución a convertirse, sin buscarlo, en el problema.

El síndrome del día después, en el que aquellos que te llamaban por lo que tenías y representabas, y no por lo que eres, crea una desazón en los más inseguros. En aquellas personas que buscan el reconocimiento externo. Interesados en un prestigio social, mal concebido. Dedicados a conjugar el verbo "to be por el to have", como bien dice mi sabio peluquero.

Ejemplos de buena práctica existen: desde Amancio Ortega hasta mi admirado Adolfo Suárez, que quizás pudo adelantarlo unos meses, por mencionar sólo dos. ¿ Será que aquellos que se han hecho a sí mismos son más proclives a plantarse a las siete, y abandonar sin problemas el brillo del oropel?. Yo creo que en general, así es.

Ejemplos de grandes líderes que se pasaron, y no supieron plantarse a tiempo los hay en mayor medida. Desde Felipe González al reciente anuncio de Guardiola. En el caso del Presidente, posiblemente tanto poder le contaminó de una soberbia que no traía al ser elegido aquel Octubre del 82. En el caso del entrenador del F.C. Barcelona por falta de determinación el año pasado. Al menos Pep sí deja sucesor.

Altura de miras, según el real diccionario de la lengua, equivale a alteza de miras. Lo matizo, por si alguien se anima a dar un paso atrás y que la siguiente generación le suceda.

Carlos R. Alemany
Mayo 2012

Un punto de vista diferente

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